Schnittstellen-Optimierung
Die optimale Form einer Organisation zu schaffen, ist ein anspruchsvolles Unterfangen
Ob eine funktionale Organisation, Prozessorganisation, Matrixorganisation oder welche Variante auch immer: Schnittstellen führen sehr leicht zu Reibungsverlusten und Verschwendung, am Ende zu unzufriedenen Kunden.
Unter härter werdenden Wettbewerbsbedingungen gehen zunehmende Kundenanforderungen (insbesondere hinsichtlich Geschwindigkeit, Qualität und Komplexität) einher mit einem stärker werdenden Druck auf die Preise. Eine Umstellung auf eine Prozessorganisation verbinden Unternehmen mit der Erwartung, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Ein Vorhaben, das dem Management viel abverlangt. Dabei verheddert und verliert es sich jedoch häufig in einer hausgemachten Komplexität, die mit einer Prozessorganisation verbunden Erwartungen geraten aus dem Blickfeld.
Prozessmanagement erfordert ein solides, gutes Verständnis von wirksamer, zielorientierter Führung
Über Schnittstellen erfolgt ein Informations- und Leistungsaustausch, den es optimal zu führen und steuern gilt. Den dazu passenden Rahmen zu schaffen, ist ein anspruchsvolles Unterfangen. Dies fängt an bei der Wahl des richtigen Schnittpunktes selbst, der Definition der Leistungsbeziehung und des Leistungsgegenstands und der Ausgestaltung des Führungssystems. Dies muß jeweils passen - zur Unternehmensgröße, zur Art des Geschäfts, dem Management und ebenso zur Unternehmenskultur.
- ob, wodurch und in welchem Umfang Störungen in der Qualität, Wirtschaftlichkeit oder in der Termintreue verursacht werden,
- ob die gewählte Leistungsabgrenzung im Hinblick auf eine optimale Führ- und Steuerbarkeit geeignet ist,
- ob die Wirkmechanismen des Prozessmanagements greifen und wirksam werden.